Kirjoitin aiemmin siitä, miten yrityskauppa on paljon enemmän kuin kauppakirjojen allekirjoittaminen. Omistajanvaihdoksen todellinen vaikutus näkyy usein vasta arjessa, kun uusi omistaja, henkilöstö ja toimintakulttuuri alkavat etsiä yhteistä suuntaa.
Kun ostin ensimmäisen liiketoimintani vuonna 2012, en vielä tiennyt kovinkaan paljon muutosjohtamisesta. Jälkikäteen ajateltuna opin kuitenkin muutamassa vuodessa enemmän kuin yksikään koulutus olisi voinut opettaa.
Ensimmäinen yritysostoni ei opettanut minulle niinkään yrityskaupoista. Se opetti minulle ihmisistä, johtamisesta ja siitä, miten muutoksia oikeasti viedään käytäntöön.
Ehkä tärkein oppi oli se, että ihmiset sitoutuvat muutokseen harvoin siksi, että joku käskee tai tarjoaa pienen palkankorotuksen. Sitoutuminen syntyy paljon useammin siitä, että ihmiset kokevat voivansa vaikuttaa omaan työhönsä ja siihen, miten asioita tehdään. Näistä kokemuksista on jäänyt mieleeni erityisesti viisi oppia.
1. Kuuntele ennen kuin muutat mitään
Moni uusi omistaja tai johtaja kokee painetta näyttää nopeasti, että nyt asiat tehdään uudella tavalla. Minäkin tiesin jo ennen kauppaa, että haluan kehittää toimintaa monin tavoin.
Ensimmäinen tehtäväni ei kuitenkaan ollut muuttaa mitään, vaan ensimmäinen tehtäväni oli kuunnella.
Kävin keskustelun jokaisen työntekijän kanssa. Halusin ymmärtää, mikä heidän mielestään toimi hyvin, mikä kuormitti arkea ja mitä he itse kehittäisivät, jos saisivat päättää. Näiden keskustelujen lisäksi käytimme aikaa yhteisiin palavereihin. Halusin, että ihmiset pääsevät kertomaan näkemyksensä ja että mahdolliset muutokset suunnitellaan yhdessä eikä niitä vain ilmoiteta valmiina päätöksinä.
Vasta sen jälkeen lähdimme rakentamaan yhteisiä toimintatapoja.
Jälkikäteen ajateltuna juuri nämä keskustelut olivat yksi merkittävä asia, mikä loi perustan myöhemmälle luottamukselle.
2. Ihmiset sitoutuvat paremmin muutokseen, kun he voivat vaikuttaa siihen
Yksi ensimmäisistä suuremmista muutoksista liittyi ruokailun järjestämiseen. Yksi tärkeimmistä periaatteista päiväkodeissani oli ehdottomasti se, että halusin tarjota lapsille laadukasta, itse valmistettua kotiruokaa.
Ostamassani päiväkodissa tarjottiin valmisruokaa, mutta halusin siirtyä malliin, jossa ruoka valmistetaan omassa keittiössä. Taustalla olivat sekä laatu että taloudelliset syyt.
Ajatus ei saanut aluksi pelkästään innostunutta vastaanottoa. Kysymyksiä heräsi työmäärästä, ajankäytöstä, käytännön toteutuksesta sekä tehtävänkuvan ja palkkauksen yhteensovittamisesta.
Ratkaisevaa ei kuitenkaan ollut se, että minä päätin muutoksesta. Päätettiin kokeilla ja tarvittaessa palata entiseen, jos ei millään onnistu. Jouduin kyllä hieman käyttämään johtajan “valtaa” tässä ja perustelemaan asiat hyvin, että tämä kokeilu saatiin läpi.Palkkaus tarkistettiin tehtävänkuvaa vastaavaksi, ja samalla kävimme paljon keskustelua siitä, mitä muutos käytännössä tarkoittaa. Jälkikäteen ajateltuna suurin haaste ei ollut itse työ, vaan epävarmuus uudenlaisesta roolista ja siinä onnistumisesta.
Motivaatiota ja uskallusta muutokseen mahdollisti se, että keittiötyöntekijä sai itse vaikuttaa siihen, miten uusi toimintatapa käytännössä rakennetaan. Hän pääsi suunnittelemaan ruokalistoja, kehittämään omaa työtään ja käyttämään ammattitaitoaan aiempaa monipuolisemmin.
Muutaman kuukauden kuluttua kukaan ei enää halunnut palata vanhaan toimintatapaan. Tämä vahvisti käsitystäni siitä, että ihmiset eivät yleensä vastusta muutosta. He vastustavat tunnetta siitä, ettei heitä kuulla tai ettei heillä ole mahdollisuutta vaikuttaa.
3. Muutoksen täytyy helpottaa ihmisten arkea
Toinen merkittävä muutos liittyi päiväkodin toimintatapaan.
Lapset toimivat pääosin suurissa ryhmissä, mikä näkyi meluna, levottomuutena ja jatkuvana kuormituksena. Lähdimme kokeilemaan pienryhmätoimintaa, jossa lapset jaettiin pienempiin ryhmiin eri tiloihin.
Sen sijaan, että olisin vain määrännyt uuden toimintatavan käyttöön, käytimme aikaa keskusteluun. Pohdimme yhdessä, miten pienryhmätoiminta voitaisiin toteuttaa käytännössä ja mitä haasteita siihen voisi liittyä. Muutos vaati henkilökunnalta uusia toimintatapoja ja erilaista sitoutumista omaan työhönsä. Tämä oli kuitenkin sellainen muutos, mikä otettiin hyvin vastaan, koska sillä oli niin merkittävä vaikutus lähes välittömästi omaan kuormittavuuteen ja arjen sujuvuuteen.
Takaisin vanhaan ei tarvinnut palata.
Ihmiset eivät sitoudu muutokseen siksi, että johto niin päättää. He sitoutuvat siihen silloin, kun he kokevat muutoksen helpottavan omaa työtään ja parantavan arkea.
4. Muutos tarvitsee aikaa
Yksi yleisimmistä virheistä muutostilanteissa on yrittää uudistaa liian paljon liian nopeasti.
Johtajana opin nopeasti, ettei kaikkea tarvitse saada valmiiksi ensimmäisen kuukauden aikana. Muutokset ja ihmiset tarvitsevat tilaa ja aikaa. He tarvitsevat myös sitä, että muutoksen aikana heitä kuunnellaan herkällä korvalla ja ollaan valmiita joustamaan ja hienosäätämään asioita kokemusten perusteella.
Joskus tärkeämpää kuin nopeus on se, että ihmiset ehtivät ymmärtää, miksi muutosta tehdään ja mitä hyötyä siitä on. Muutoksen pitää antaa vaikuttaa, ennen kuin palataan entiseen tai otetaan jokin uusi muutos taas kehiin.
Ja ennen kaikkea ihmiset tarvitsevat mahdollisuuden keskustella muutoksesta.
Monesti kiireessä ajatellaan, että palaverit ovat pois varsinaisesta työstä. Omien kokemusteni perusteella hyvin käytetty keskusteluaika on usein yksi parhaista investoinneista muutoksen onnistumiseen.
Kun ihmiset ymmärtävät, miksi muutosta tehdään, saavat esittää kysymyksiä ja voivat osallistua ratkaisujen rakentamiseen, sitoutuminen kasvaa aivan eri tavalla.
5. Johtajan täytyy näyttää suunta myös omalla toiminnallaan
Vietin paljon aikaa päiväkodin arjessa. Tein työvuoroja henkilöstön rinnalla, havainnoin toimintaa ja osallistuin käytännön työhön.
Halusin nähdä itse, mikä toimii ja mikä ei. Samalla henkilöstö näki, etten ollut tekemässä muutoksia etäältä käsin. Olin mukana samassa arjessa, samoissa tilanteissa ja samoissa haasteissa kuin hekin.
Johtaminen ei tapahdu pelkästään palavereissa tai ohjeistuksissa. Ihmiset seuraavat ennen kaikkea sitä, mitä johtaja tekee.
Moni asia, jonka halusin työyhteisössä näkyvän, piti ensin näkyä omassa toiminnassani.
Muutosjohtaminen on ihmisten johtamista
Uskon, että onnistuneessa omistajanvaihdoksessa ei ole kyse vain kauppakirjoista tai yrityksen arvosta. Lopulta kyse on myös siitä, miten ihmiset saadaan mukaan rakentamaan seuraavaa vaihetta. Myöhemmin olen huomannut saman ilmiön niin yritysten kasvutilanteissa kuin omistajanvaihdoksissakin.
Onnistunut muutos ei synny ensimmäisenä strategioista, organisaatiokaavioista tai suunnitelmista. Ne ovat tärkeitä, mutta eivät yksin riitä.
Lopulta muutos onnistuu silloin, kun ihmiset ymmärtävät suunnan, voivat osallistua sen rakentamiseen ja kokevat olevansa osa muutosta eivätkä sen kohteita.
Moni johtaja pohtii, miten henkilöstö saadaan sitoutumaan muutokseen. Oma kokemukseni on, että vastaus löytyy harvoin rahasta tai erilaisista kannustimista. Usein paljon tärkeämpää on tunne siitä, että omaa työtä koskeviin asioihin voi aidosti vaikuttaa ja että oma mielipide tulee kuulluksi.
Siksi ajattelen edelleen, että muutosjohtaminen ei ole ensisijaisesti prosessien johtamista.
Se on ihmisten johtamista muutoksen keskellä.
